Ladies and Gentlemen, I am delighted to be back among old friends here in Bavaria which has a long tradition of industrial excellence and innovation, admired around the world.
In Britain, we have just concluded a Strategic Defence and Security Review - or SDSR - as many of you will know.
I know that you in Germany are also reforming your own Armed Forces.
We will doubtless encounter similar challenges along the way.
So I will share a few thoughts on our approach to the SDSR; the military and industrial impact; and the challenges of implementation.
I will also talk about the opportunities to develop closer industrial ties that the SDSR gives key strategic partners like Germany.
Some challenges are common to any Review.
They all face the difficulty of predicting the future, and the relative certainties of the Cold War are far behind us.
They should all resist the temptation to assume that the wars of tomorrow will inevitably be like the wars of today, though it would be equally foolish to ignore the lessons of history.
And any Defence Review should be debated vigorously.
Unsurprisingly, we faced a number of criticisms.
For example, some felt that we should have taken more time; that funding should be addressed separately and after the strategy had been analysed; that the SDSR was not strategic, etc, etc.
However, the dire state of the public finances did not allow us the luxury of conducting the SDSR at a leisurely pace.
We inherited the largest budget deficit of any major economy - or 12% of GDP - including national debt increasing at the rate of £3 billion per week, and annual debt interest costing more than the entire Defence budget.
We faced some unique challenges too:
- it was the first fundamental re-think in 12 years;
- we are engaged in a bloody war in Afghanistan;
- we are in the midst of a financial crisis, including a £38 billion ‘black hole’ in the Defence budget;
- we inherited some bizarre, but binding, contractual arrangements - for example, FSTA;
- Security and Defence are indivisible these days;
- And there was a need to increase investment in certain key areas such as cyber security - £650m over the next four years.
We also had to reach our conclusions without damaging essential capability; the duty and obligation between the people in our Armed Forces and the nation; or critical industrial capability, although in opposition we made a firm decision not to ‘salami slice’ across the board.
So we had to face up to reality.
It is not a position we wanted to start from.
It was absolutely imperative to have some underpinning principles.
We had two.
The first was protecting our mission in Afghanistan, and I pay tribute here to Germany’s important and broad contribution, not least the work by Christian Schmidt to deliver additional capability.
The second was charting a course to what we call our Future Force 2020 and beyond, as we move from re-balancing the strategic direction in the first five years to re-growing capability in the second five year period.
That’s why some objective and unsentimental decisions have had to be taken now, tempered by the military advice we have received.
We will reduce personnel in the Royal Navy by around 5,000; the Army by 7,000; the RAF by 5,000, and civilians by 25,000 over the next five years.
And throughout this decade, we will reduce legacy capabilities and the number of equipment types used to provide the same or similar capability.
To give you some examples, at sea, we will decommission HMS Ark Royal immediately, as well as four frigates and a Bay-class amphibious support ship.
On land, we will reduce our holdings of Challenger 2 tanks by around 40%; and our heavy artillery by around 35%.
In the air, we will remove Harrier from service in the transition to a future fast jet force of Eurofighter Typhoon and Joint Strike Fighter, while retaining Tornado which will continue to operate in Afghanistan; and we will not bring the Nimrod MRA4 into service.
This is serious.
But from the Prime Minister down, we strongly believe that the structure we have agreed for 2020 will require year-on-year real term growth in the Defence budget beyond 2015.
It will include the re-introduction of a Carrier Strike capability, with the JSF, and an escort fleet including the Type 45 destroyer and, soon after 2020, the Type 26 Global Combat Ship.
We will be investing in new technology and capability more suited to the likely character of future conflict, while retaining the ability to regenerate capabilities that are not needed now if threats change.
And we will maintain an autonomous capability to sustain a considerable and capable military force on an enduring basis, if required, for both intervention and stabilisation, with force levels not so very different from today.
This shows how our measures in the SDSR limit the impact on the kinds of force we can deploy.
The biggest challenge now is: how do you implement radical proposals?
We must ensure that the headline force structures agreed are now implemented, including all the detailed arrangements which this implies.
There are some issues which will need specific review, particularly our Reserves; our Estate; and our Industrial and Technology Policy.
And we must take great care that the cost of programmes we have retained do not creep up; that we deliver the efficiency savings we have identified, and find new ones; and that we do not postpone necessary cuts because we assume increases in the Defence Budget post-2015.
We have also launched a Defence Reform Review to re-evaluate fundamentally the way the Ministry of Defence is structured and managed, and how it delivers capability.
Its terms of reference avoid three clear failings of the past.
First, it has been set up and will be overseen by the Defence Secretary.
Previous reviews have lacked such Ministerial direction.
Second, the review looks at the whole Department.
Previous reviews tended to look at specific areas of the MoD, missing the big picture.
Third, the Review will benefit from the expertise of an impressive external Steering Group.
It will not be the Department trying to reform itself.
Finally, we have been acutely aware of the human impact of our decisions, particularly on jobs and livelihoods.
For example, we aim to accelerate the rebasing timetable to bring all British Forces in Germany back home by the end of the decade.
Clearly, this move marks a sad instalment in what has been a happy relationship, stretching over half a century.
The warmth and friendship shown to British and Allied Forces by the German community - often resulting in Anglo-German marriages - has been much appreciated.
This makes an enormous difference to the families, especially when the soldiers are deployed on operations.
We will work with the German Government and authorities to manage this transition carefully.
Despite the cost cutting measures, it is important to remember that in the UK we will be spending around £50 billion on equipment and support over the next four years.
Taxpayers expect us to spend their hard-earned money wisely so that our Armed Forces have what they need, at the right time, to do the job we ask of them.
While we understand the importance of a strong defence industrial base, we are seeking better value for money from industry.
We will buy more off the shelf, although we hope that shelf will include a plentiful supply of British products.
And we will make a big push on exports.
Britain is the second largest Defence exporter in the world, and Germany is in the top five.
But if we are to maintain that position, we need to remain competitive.
Take Eurofighter Typhoon, in which EADS leads for the four nation Eurofighter team, which has just performed outstandingly in a technical assessment by the Indian Air Force, thanks to a truly joint effort in the evaluation trials by the Luftwaffe and the RAF.
We need strong political support from Germany’s leading politicians if we are to counter the US, Russian, or French campaigns.
That competition exemplifies the need for co-ordinated and vigorous political support, and I know that our Prime Minister and Chancellor Merkel have conferred on this.
As we look to the future, an important option is likely to be greater European cooperation and collaboration, including mutual dependency.
But let me be clear: by Europe, I mean geographic Europe, not political Europe.
We can see occasions where the EU has the potential to act alone - for instance in counter-piracy.
But NATO remains the cornerstone of our Defence, made up of inviolable sovereign nations.
We should be clear that the European Commission is our servant, not our master, and Defence remains outside the Commission’s competence.
So when I speak of European co-operation, I mean co-operation at a practical level, not EU-style grandstanding.
I also recognise the benefits of pooling and sharing capabilities, while ensuring that sovereign requirements concerns can be met.
Some compromise is necessary all round and that has to take place in an atmosphere of mutual understanding.
It is no good saying, for example, that it doesn’t make sense to have six shipyards or 23 armoured vehicle manufacturers in Europe unless the one saying it is clear what their country is prepared to give up.
Europe has a patchy record.
Whilst there have been successes on Tornado, Typhoon, Missile Systems, and in avionics, there have been failures to capitalise on our strengths.
I believe there are many good collaboration models.
For example JSF, in that there should be a lead nation (not necessarily the US or UK) and then tiered participation (and rights) according to who has what to offer and contribute.
We can no longer afford the luxury of juste retour.
We must embrace the ‘best athlete’ concept.
And it is usually better if industry takes the lead.
But the quid pro quo is solid political support, especially in the export field, from governments.
Like any national Minister, I want to make the most of Britain’s capabilities.
And compromise extends to equipment capability too.
If we’ve learned anything, it is surely that the drive for a 100% solution to a capability gap has often meant higher costs and delivery delays.
And that when the product finally hits the market, it is often admired, but rarely bought.
Protection, mobility, and firepower all have their place, but we should be clear that the most important is operational effect, and that we do ourselves no favours by ignoring exportability.
I also believe that NATO should, and already has the tools to, audit unnecessary duplication as well as the capability gaps across Europe which are being created as a result of budget reductions in almost every country.
This would enable Germany and other NATO members to identify and hold on to capabilities which are in short supply elsewhere across the Alliance.
Indeed, a shortage across NATO of two-star headquarters capable of commanding the full spectrum of operations was a key factor in our decision to protect this capability in our SDSR.
As you know, we are looking to work closely with other nations.
I mention the Americans and the French at the outset because of recent high-profile advances in our strategic relationships with both.
But this does not limit our ambition, and I see ways of becoming still closer with other strategic partners like Germany and Italy.
That’s why I’m here.
You are successful economically and technologically, and Britain and Germany have a good record of joint collaboration.
We are industry leaders in the Defence sector, which we should capitalise on, but let’s also be frank with one another.
We would welcome German Defence exports guidelines which allow industry to enter the competitive and collaborative process more quickly.
And where national security allows and sovereign requirements are not jeopardised, if there are opportunities to make our forces more interoperable; to maximise capabilities; and to secure better value for money, we should examine them.
Ladies and Gentlemen, as cuts are made to Defence Budgets across Europe, it’s imperative that politicians seek to find common ground, and maximise the contribution each nation can make to the security of our people.
We have exchanged the relative certainties of the Cold War for the uncertainties of a more turbulent world in which new threats are arising, as Al Qaeda and their affiliates spread their poison of terrorism; piracy threatens our trade routes; and competition for natural resources poses a range of challenges.
If we are to protect our liberal values and our prosperity, we need to work more closely together.
To quote Edmund Burke, a famous 19th century English politician and philosopher, “All that is necessary for evil to prevail is that good men should do nothing.”
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Übersetzung
Vielen Dank für Ihre freundliche Einführung.
Ich freue mich, wieder einmal bei alten Freunden hier in Bayern zu sein, dessen Industrie wegen ihrer Leistungsfähigkeit und Innovationskraft seit langem weltweites Ansehen genießt.
Meine Damen und Herren,
wie vielen von Ihnen bekannt ist, haben wir in Großbritannien gerade eine Strategische Verteidigungs-und Sicherheitsüberprüfung - abgekürzt SDSR - hinter uns.
Ich weiß, dass Sie in Deutschland ebenfalls an einer Reform Ihrer Streitkräfte arbeiten.
Hier werden wir zweifellos mit ähnlichen Herausforderungen konfrontiert werden.
Ich werde Ihnen also ein paar Gedanken zu unserer Herangehensweise an die SDSR vortragen; zu ihren Auswirkungen auf Militär und Industrie; und zu den Herausforderungen bei der Umsetzung.
Ich werde auch über die Chancen für die Entwicklung engerer Verbindungen in der Industrie sprechen, die die SDSR strategischen Partnern wie Deutschland eröffnet.
Einiges haben alle Verteidigungsreformen gemeinsam.
Bei allen steht man vor dem Problem, die Zukunft vorhersehen zu müssen.
Die relativen Gewissheiten des Kalten Krieges liegen lange zurück.
Bei allen darf man sich nicht zu der Annahme verleiten lassen, die Kriege von morgen sähen zwangsläufig so aus wie die von heute.
Genauso töricht wäre es allerdings, die Lehren der Geschichte zu ignorieren.
Und jede Verteidigungsreform sollte mit einer lebhaften Debatte verbunden sein.
Es ist kein Wunder, dass wir mancherlei Kritik einstecken mussten.
So hieß es beispielsweise, dass wir uns mehr Zeit hätten nehmen sollen; dass die finanzielle Seite separat und nach der strategischen Analyse hätte betrachtet werden müssen; dass die SDSR nicht strategisch sei, usw.
Allerdings konnten wir uns angesichts der desolaten Lage der öffentlichen Finanzen den Luxus gar nicht leisten, die SDSR geruhsam anzugehen.
Wir haben das größte Haushaltsdefizit aller großen Volkswirtschaften geerbt – 12% des BIP – mit einem Anstieg der Staatsverschuldung von £3 Mrd. pro Woche und jährlichen Schuldzinsen, die höher sind als der gesamte Verteidigungsetat.
Dazu kamen einige Besonderheiten:
- Es war die erste grundlegende Neuorientierung seit 12 Jahren;
- wir führen einen blutigen Krieg in Afghanistan;
- wir befinden uns mitten in einer Finanzkrise, wobei der Verteidigungshaushalt ein „schwarzes Loch“ von £38 Mrd. aufweist;
- wir haben einige bizarre, aber verbindliche Vertragsverpflichtungen geerbt;
- Sicherheit und Verteidigung sind in diesen Zeiten nicht zu trennen;
- und es bestand die Notwendigkeit, in bestimmten Schlüsselbereichen wie Cyber-Sicherheit mehr zu investieren.
Außerdem mussten wir bei unseren Schlussfolgerungen darauf achten, dass die Kernfähigkeiten, die gegenseitige Verpflichtung und Verbundenheit zwischen den Angehörigen unserer Streitkräfte und der Nation, sowie kritische industrielle Fähigkeiten keinen Schaden nehmen würden, wobei wir in der Opposition definitiv beschlossen hatten, keine Queerbeet-Kürzungen nach der Salamitaktik vorzunehmen.
Wir mussten uns also der Realität stellen.
Das ist keine Ausgangsposition, die wir uns gewünscht hätten.
Es war absolut notwendig, einige Prinzipien zu haben, von denen man sich leiten lassen konnte.
Wir hatten zwei.
Das eine war, dass unser Einsatz in Afghanistan erhalten werden sollte, und an dieser Stelle möchte ich Deutschlands wichtigen und weitreichenden Beitrag würdigen, nicht zuletzt auch Christian Schmidts Bemühungen um die Schaffung zusätzlicher Fähigkeiten.
Das zweite war, dass wir einen Kurs abstecken wollten für unsere „Future Force 2020“ und die Zeit danach, für den allmählichen Übergang von der strategischen Neuausrichtung in den ersten fünf Jahren zu einer Wiederaufstockung unserer Fähigkeiten im zweiten Fünf-Jahres-Zeitraum.
Deshalb mussten jetzt einige sachliche und unsentimentale Beschlüsse gefasst werden, die gemäßigt wurden von den Ratschlägen, die uns die Militärs gaben.
In den nächsten fünf Jahren werden wir die Personalstärke in der Royal Navy um rund 5000 kürzen, in der Armee um rund 7000, in der RAF um rund 5000, und bei den Zivilangestellten um rund 25.000.
Und im Verlauf des gesamten Jahrzehnts werden wir Fähigkeiten, die uns hinterlassen wurden, sowie die Zahl der Typen von Ausrüstungen mit gleichen oder ähnlichen Fähigkeiten reduzieren.
Um Ihnen ein paar Beispiele zu geben, werden wir auf See die HMS Ark Royal sofort außer Dienst stellen, außerdem vier Fregatten und ein Schiff für die amphibische Unterstützung der Bay-Klasse.
An Land werden wir unsere Bestände von Panzern vom Typ Challenger 2 um rund 40% und von schwerer Artillerie um rund 35% verringern.
In der Luft werden wir den Harrier ausmustern und künftig zu einer Kampfjet-Flotte mit dem Eurofighter Typhoon und dem Gemeinsamen Kampfflugzeug (Joint Strike Fighter) übergehen, wobei wir den Tornado behalten werden, der weiterhin in Afghanistan eingesetzt wird; und wir werden die Nimrod MRA4 nicht in Dienst stellen.
Aber bis hinauf zum Premierminister sind wir alle überzeugt, dass die Struktur, die wir für 2020 beschlossen haben, nach 2015 ein jährliches reales Wachstum des Verteidigungshaushalts erfordern wird.
Vorgesehen ist auch die Wiedereinführung einer Angriffsfähigkeit von Flugzeugträgern aus, mit dem JSF, und einer Geleitflotte von Zerstörern vom Typ 45 sowie, bald nach 2020, dem Global Combat Ship Typ 26.
Wir werden in neue Technologien und Fähigkeiten investieren, die für den wahrscheinlichen Charakter künftiger Konflikte besser taugen, und uns gleichzeitig die Möglichkeit erhalten, Fähigkeiten zu regenerieren, die im Augenblick nicht gebraucht werden, falls die Bedrohungslage sich ändern sollte.
Und wir werden eine autonome Fähigkeit beibehalten, substanzielle und fähige Kräfte gegebenenfalls dauerhaft sowohl zur Intervention wie auch zur Stabilisierung einzusetzen, mit Personalstärken, die sich von den heutigen nicht sehr unterscheiden.
Auf diese Weise ist sichergestellt worden, dass die in der SDSR vorgesehenen Maßnahmen nur begrenzte Auswirkungen darauf haben, welche Art von Streitkräften wir einsetzen können.
Die größte Herausforderung lautet nun: wie setzt man radikale Beschlüsse um?
Wir müssen dafür sorgen, dass die beschlossenen Streitkräftestrukturen jetzt umgesetzt werden, mit allen Detailplanungen, die damit verbunden sind.
Einige Bereiche müssen noch genauer geprüft werden, vor allem unsere Reservestreitkräfte, unsere Liegenschaften und unsere Industrie- und Technologiepolitik.
Wir müssen auch sehr darauf achten, dass die Kosten der Programme, die wir beibehalten haben, nicht in die Höhe klettern; dass wir die Möglichkeiten für Effizienzeinsparungen, die wir erkannt haben, tatsächlich umsetzen und neue finden; und dass wir notwendige Streichungen nicht aufschieben, da wir von einer Erhöhung des Verteidigungshaushalts nach 2015 ausgehen.
Wir haben außerdem eine „Verteidigungsreformüberprüfung“ eingeleitet, um von Grund auf neu zu evaluieren, wie das Verteidigungsministerium strukturiert ist und geleitet wird und wie es Streitkräftefähigkeiten schafft.
Der Auftrag dieser Überprüfung versucht drei klare Fehler der Vergangenheit zu vermeiden.
Erstens wurde sie vom Verteidigungsminister angeordnet und wird unter seiner Aufsicht stehen. Bei früheren Überprüfungen fehlte eine solche ministerielle Vorgabe.
Zweitens befasst sich die Überprüfung mit dem gesamten Ministerium. Bei früheren Überprüfungen ging es meist um spezielle Bereiche des Ministeriums, so dass das Gesamtbild nicht gesehen wurde.
Drittens wird die Überprüfung sich die Kenntnisse einer hochkarätigen externen Lenkungsgruppe zunutze machen.
Das Ministerium versucht also nicht, sich selber zu reformieren.
Außerdem ist uns sehr wohl bewusst, welche personellen Auswirkungen unsere Entscheidungen haben, vor allem für Arbeitsplätze und Einkommen.
Wir versuchen zum Beispiel, den Zeitplan für die Verlegung der Standorte zu beschleunigen, um alle britischen Soldaten in Deutschland bis Ende des Jahrzehnts nach Großbritannien zurückzuholen.
Dieser Schritt ist sicherlich ein trauriger Moment in diesen glücklichen Beziehungen, die über ein halbes Jahrhundert andauerten.
Die Herzlichkeit und Freundschaft, mit der die britischen und anderen alliierten Streitkräfte in der deutschen Bevölkerung aufgenommen wurden - und aus der viele deutsch-britische Ehen hervorgegangen sind - ist sehr geschätzt worden. Für die Familien ist das enorm wichtig, vor allem wenn die Soldaten in Einsätzen sind.
Wir werden mit der deutschen Regierung und ihren Behörden zusammenarbeiten, damit der Übergang behutsam vonstatten geht.
Trotz der Kostenreduzierungen darf nicht vergessen werden, dass wir in Großbritannien in den nächsten vier Jahren rund £50 Mrd. für Wehrtechnik und Unterstützung ausgeben werden.
Der Steuerzahler erwartet von uns, dass wir sein hart verdientes Geld klug ausgeben, damit unsere Streitkräfte immer das zur Verfügung haben, was sie brauchen, um die Arbeit, die wir ihnen auftragen, erledigen zu können.
Sosehr wir die Bedeutung einer starken Verteidigungsindustriebasis anerkennen, legen wir doch Wert auf ein besseres Preis-Leistungs-Verhältnis. Wir werden mehr „von der Stange“ kaufen, obwohl wir hoffen, dort auch ein breites Angebot an britischen Produkten zu finden.
Und wir werden beim Export einen deutlichen Akzent setzen. Großbritannien ist weltweit der zweitgrößte Exporteur von Rüstungsgütern, Deutschland zählt zu den Top-5. Wenn wir diese Position erhalten wollen, müssen wir jedoch wettbewerbsfähig bleiben.
Nehmen Sie den Eurofighter Typhoon, bei dem EADS die Federführung für das aus vier Nationen gebildete Eurofighter-Team hat.
Er hat in einer technischen Prüfung durch die Indian Air Force gerade hervorragende Leistungen gezeigt, dank einer wirklich gemeinsamen Anstrengung der Luftwaffe und der RAF bei den Evaluationserprobungen.
Wir brauchen die starke politische Unterstützung der führenden Politiker in Deutschland, wenn wir den Kampagnen der USA, Russlands oder Frankreichs etwas entgegenhalten wollen.
Dieser Wettbewerb verdeutlicht die Notwendigkeit einer koordinierten und engagierten politischen Unterstützung, und ich weiß, dass unser Premierminister und Bundeskanzlerin Merkel hier schon miteinander in Kontakt waren.
Was die Zukunft anbelangt, ist davon auszugehen, dass eine verstärkte europäische Verteidigungs- und Rüstungskooperation, auch mit gegenseitiger Abhängigkeit, an Bedeutung gewinnt.
Lassen Sie mich aber Folgendes klar stellen: mit Europa meine ich das geographische Europa, nicht das politische.
Wir können uns Anlässe vorstellen, bei denen die EU das Potenzial hat, allein zu handeln - zum Beispiel bei der Bekämpfung der Piraterie.
Das Fundament unserer Verteidigung ist und bleibt aber die NATO, die aus unverletzbaren souveränen Nationen besteht.
Es darf kein Zweifel bestehen, dass die Europäische Kommission unser Diener, nicht unser Herr ist, und dass Verteidigung nicht in die Zuständigkeit der Kommission fällt.
Wenn ich also von europäischer Zusammenarbeit spreche, meine ich Zusammenarbeit auf praktischer Ebene, keine Bühnenrhetorik im Stil der EU.
Ich sehe auch die Vorteile einer Zusammenlegung und gemeinsamen Nutzung von Fähigkeiten, wenn sichergestellt ist, dass keine Bedenken hinsichtlich der nationalen operativen Souveränität bestehen.
Kompromisse müssen immer gefunden werden, und das muss in einer Atmosphäre des Verständnisses füreinander geschehen.
Es macht zum Beispiel keinen Sinn zu argumentieren, man brauche in Europa keine sechs Werften oder 23 Hersteller von gepanzerten Fahrzeugen, wenn man nicht auch klar sagt, was das eigene Land aufzugeben bereit ist.
Europas Bilanz ist hier uneinheitlich.
Während beim Tornado, beim Typhoon, bei Raketensystemen und in der Avionik Erfolge vorzuweisen sind, gab es Versäumnisse beim Bemühen, aus unseren Stärken Kapital zu schlagen.
Ich glaube, es gibt viele gute Vorbilder für die wehrtechnische Zusammenarbeit.
Zum Beispiel das Gemeinsame Kampfflugzeug, insofern es eine „lead nation“ geben sollte (nicht unbedingt die USA oder Großbritannien), und dann eine abgestufte Teilnahme (und Rechte), je nachdem, was ein Land anzubieten und beizusteuern hat.
Den Luxus der juste retour können wir uns nicht länger leisten.
Wir müssen nach dem Prinzip des „besten Athleten“ verfahren.
Und es ist gewöhnlich besser, wenn die Industrie die Federführung übernimmt.
Als Gegenleistung braucht sie jedoch eine solide politische Unterstützung von Seiten der Regierungen, vor allem beim Export.
Wie jeder Minister einer nationalen Regierung möchte ich Großbritanniens Fähigkeiten bestmöglich zum Einsatz bringen.
Und Kompromisse sind auch bei den wehrtechnische Fähigkeiten nötig.
Was wir auf jeden Fall gelernt haben, ist, dass der Anspruch, eine 100-prozentige Lösung für eine Fähigkeitslücke zu finden, häufig die Kosten in die Höhe getrieben und zu Verzögerungen bei der Auslieferung geführt hat.
Und wenn das Produkt schließlich auf den Markt kommt, wird es viel bewundert, aber kaum gekauft.
Schutz, Beweglichkeit und Feuerkraft haben alle ihren Platz, aber es sollte uns klar sein, dass das Wichtigste die Wirkung ist.
Wir tun uns auch keinen Gefallen, wenn wir nicht an die Exportfähigkeit denken.
Außerdem glaube ich, dass die NATO die Instrumente haben sollte - und schon hat -, um unnötige Verdoppelungen sowie Fähigkeitslücken in Europa, die infolge der Mittelkürzungen in fast allen Ländern entstehen werden, bewerten zu können.
So könnten Deutschland und andere NATO-Mitglieder bestimmte Fähigkeiten, die vielleicht anderswo in der NATO Mangelware sind, erkennen und erhalten.
Tatsächlich war der in der NATO bestehende Mangel an Zwei-Sterne-Hauptquartieren, die das gesamte Spektrum von Einsätzen führen können, ein wichtiger Grund dafür, dass wir in der SDSR an dieser Fähigkeit festgehalten haben.
Wie Sie wissen, wollen wir eng mit anderen Nationen zusammenarbeiten.
An erster Stelle nenne ich die Amerikaner und Franzosen wegen der jüngsten bedeutenden Fortschritte in unseren strategischen Beziehungen zu beiden Ländern.
Aber unsere Ambitionen reichen noch weiter, und ich sehe Wege für eine noch engere Zusammenarbeit mit anderen strategischen Partnern wie Deutschland und Italien. Deshalb bin ich hier.
Deutschland ist wirtschaftlich und technologisch erfolgreich, und Großbritannien und Deutschland können eine gute industrielle Zusammenarbeit vorweisen.
Wir haben eine Führungsposition in der Verteidigungsindustrie, und darauf sollten wir aufbauen, aber wir sollten auch offen miteinander sprechen.
Wir würden es begrüßen, wenn die deutschen Rüstungsexport-Richtlinien es der Industrie ermöglichen würden, schneller in die Wettbewerbs- und Kooperationsphase einzutreten.
Und sofern die nationale Sicherheit es erlaubt und Fähigkeiten, die die Souveränität berühren, nicht gefährdet sind, sollten wir jede Möglichkeit für eine Verbesserung der Interoperabilität unserer Streitkräfte, eine Maximierung unserer Fähigkeiten und die Erzielung eines besseren Preis-Leistungs-Verhältnisses prüfen.
Meine Damen und Herren, angesichts der Kürzungen der Verteidigungshaushalte in Europa ist es wichtig, dass die Politiker nach Gemeinsamkeiten suchen und dass sie zur Gewährleistung der Sicherheit unserer Bürger einen maximalen Beitrag leisten.
Wir haben die relativen Gewissheiten des Kalten Krieges gegen die Ungewissheiten einer turbulenteren Welt ausgetauscht, in der neue Bedrohungen entstehen: Al Qaida und ihre Anhänger verbreiten das Gift des Terrorismus, die Piraterie bedroht unsere Handelsrouten, und der Wettstreit um natürliche Ressourcen birgt eine Vielfalt von Gefahren.
Wenn wir unsere freiheitlichen Werte und unseren Wohlstand schützen wollen, müssen wir enger zusammenarbeiten.
Wie Edmund Burke, ein berühmter englischer Politiker und Philosoph des 19. Jahrhunderts schon sagte: „Für den Triumph des Bösen reicht es, wenn die Guten nichts tun“.